在这个移动互联网时代，媒体天天宣传各种个样的颠覆，很多企业都会产生互联网焦虑，以往的管理经验、以往的制度流程，在未来还能适合吗？
其实，人类基因的变化需要几百万年才能完成。趋利避害，光明与阴暗并存这些人的特质，短期内不会改变，这就给我们的所有制度流程提出一个最基本的前提假设——人性不可靠。只要这个逻辑基点存在，如何评价，如何分配利益就会是一个永恒的话题，所以，绩效管理依然是企业所无法绕开的话题。
本课程围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。
如：签订绩效合同，员工互相争夺资源，和上级讨价还价怎么办？
营销人员觉得自己的目标完成难度大，职能部门员工目标难度小，怎么办？
年初分解指标，大家互相推脱，怎么办？
同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。
第一部分 绩效管理概述
作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？
一.人力资源部设计绩效管理体系的三大产出
Ø 绩效制度需要包含的内容是什么
Ø 指标体系
Ø 绩效合同需要包含的内容是什么
二.绩效管理效果不好的问题分析
1.企业建立绩效体系所面临的方法问题；
Ø 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
Ø 短期考核还是长期考核？
Ø 短期利益还是长期利益？
Ø 关键业绩还是非关键业绩？
Ø 绩效管理如何与战略接口？
Ø KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
Ø 传统文化对绩效管理的影响
Ø 为什么不愿意实现大大超额目标
Ø 为什么推行绩效管理这么困难？
3.管理基础对推行KPI的影响
第二部分：绩效管理制度的设计
绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？
一、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法；
3.关键事件法
4.360°评估的是是非非；
5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
Ø 要不要排名？
Ø 绩效排名设几档才合理；
Ø 绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
Ø 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
Ø 部门人数很少怎么排名？
Ø 主管是否要和员工一起排名？
Ø 按照编制排名还是按照实际人数排名？
Ø 经理给员工轮流坐庄怎么办？
Ø 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
Ø 排名的程序
7.kpi与okr；
8.几种方法之间的关系
二、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2.为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题
3.选择kpi的维度
Ø 为什么考核指标总是得100分——有效性
Ø 为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本
Ø 区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？、
1.什么是平衡计分卡；
2.企业操作平衡计分卡的误区；
3.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4.编制战略地图的四大步骤
5.战略地图编制需要注意的10个问题
6.平衡计算分卡落实的三种方式；
7.如何从公司战略地图中识别出指标
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1.指标分解所需要解决的问题
Ø 团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2.分解指标的2种基本思想
Ø 按照驱动因素分解指标；
Ø 按照责任人分解指标；
3.按照驱动因素分解的四种方法
Ø 按照指标的结构分解法；
Ø OAM分解法；
Ø 贡献路径图法；
Ø 流程关键控制点法；
Ø 四种方法的优缺点；
Ø 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
4.分解KPI指标的注意问题：
Ø 权利对指标分解的影响、
Ø 组织结构的影响、
Ø 职责划分对指标分解的影响
Ø 硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？
1.为什么需要定义KPI
2.财务指标定义时，需要注意的问题；
Ø 销售收入类指标需要注意的问题
Ø 成本指标考核需要注意的问题
Ø 费用类指标需要注意的问题
3.非财务指标，定义时需要注意的问题；
4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题
职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
1.职能部门工作的特点；
2.难度不同的任务如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何处理？
4.谁来制定任务？
5.临时任务多如何处理？
6.任务指标的定义模式；
7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？
六．目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
1.设定目标的痛苦；
2.没有历史数据怎么办？
Ø 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3.原点法定目标？还是突破法定目标？
4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8.淡季旺季，对目标设定的影响；
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？
1.计分规则有哪些类别
Ø 比率法；
Ø 层差法；
Ø 说明法；
2.计分规则设计要素
Ø 要不要封顶？
Ø 难度不同怎么区分？
Ø 要不要倒扣分
Ø 不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1.什么是指标的组合方式；
2.组合方式的种类；
3.设置权重的步骤与注意问题；
第四部分 不同部门考核设计的注意问题
不同类别的部门，群体，如何综合运用前面的所有的知识，设计其绩效合同？
1.部门经理的考核模式
Ø 业务部门与职能部门经理的绩效模型
Ø 绩效合同要点
2.销售部门员工的绩效模型与考核特点
3.研发部门员工的绩效模型与考核特点
4.职能部门员工的绩效模型与考核特点
5.生产员工的考核模型与绩效特点
6.绩效制度编写需要注意的问题
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法，从2000年开始从事咨询行业，积累的丰富的实战经验，蔡老师上课所讲述的案例，大多为自己亲自实践的企业，蔡老师于2005年进入培训行业，开始将自己的实践经验传授给众多企业，先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。
在咨询培训之于，蔡老师拙作颇丰。2001年，在中华英才网绩效管理bbs里面，首发了《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》，于2002年，出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、于2003年《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、2004年《KPI，“关键绩效”指引成功》、2005年《BSC，“平衡计分”保证发展》，2006年出版了《人力资源部》，2007年出版了《如何发奖金》受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
蔡老师授课风格严禁务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。
培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：
百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。
