HR三支柱之于企业，真正意义何在？

相信所有的HR都曾经经历过半年度或年度经营分析例行会议，这类会议的规格可能会随着企业的不同而稍有差异，但大的方向一定是企业各部门leader的集合会议。这类规格的会议通常会伴随各部门leader的述职报告。我们通常会看到一种现象：

营销部门的leader列出各项报表说明这个述职周期内的收款及成交情况，说的是为公司赚了多少钱。来的都是横货。而这个时候HR部门Leader往往显得没那么有底气，毕竟说出来的都是这个述职周期内招聘花了多少钱、培训花了多少钱、人工成本多少......中抢的同学自行找角落打滚寻安慰。这里，想跟大家来讨论一下为什么会是这样？

可能很多同学说：这是营销部门和职能部门各自职能不同导致的。有些可能说赚钱就是营销部门的职责。可能还会有很多各种原因，总之，在以往我们的惯性思维之下，诸如此类“业绩与HR无关”的解释会很多，但是其实小编想说，这就是为什么会出现拉姆·查兰大师要拆分人力资源部的原因之一。显然，在企业面临内外部竞争日益激烈的今天，每一个在职的员工不分岗位对企业绩效产出都应该负有责任，而HR作为组织中人力资源的管理者更是无可推脱。

首先我们来探讨下为什么传统的HR会认为业绩与他无关？

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1、精确的职能划分

一直以来，我们有个有趣的划分，Maybe从开始我们就错了。以往，我们将HR划分到所谓的“职能部门”，而我们都知道“职能部门”通常是间接性的创造价值或非创造价值的部门的总称，在国内我们把：人力资源、财务、采购等不直接创造价值，或者根本不创造价值的部门都划分在职能部门范围之内。这些职能部门通常只需要做好服务性工作，维持企业正常运作，90%以上的企业中，HR部门并不直接对企业业绩负责。HR就被这样划分到不产生价值的队列中了。所以，HR觉得自己是职能部门人员，不对业绩负责，理所当然。这是思维意识层面的错误。

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2、BOSS的HR专职思维

在职能部门的头衔之下，通常企业的负责人对HR的要求就是：人力资源做好六大模块的工作，招聘、培训、绩效......就可以了，别无他求。我们似乎对HR 的要求也只有这些，完成了，保证企业正常运转就可以。其实这样的定义未免太机械化，HR可以不用想太多，让你做什么照做就好了。久而久之，HR也习惯了，认为除了六大模块的工作，其他工作和责任与我无关。

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3、经营思维不同

我们都知道营销部门通过利用包括产品、研发、采购等内部资源来达成销售业绩进而完成业绩目标，他们把所有可利用的内部资源真正意义上当做资源来经营。而反观人力资源部，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。人事管理与人力资源管理的最本质区别是把“人”当做企业内部最重要的资源来看待，前者以事为中心。包括管理档案、员工资料、人员调配、职务职称变动、工资制作、发放、工资调整等。

后者以人为中心，将人作为重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力、人人能够积极主动创造性的开发工作从而提升企业绩效。而我们却只做到了将部门名称做了改变，而并非从资源的角度去经营我们的内部客户——人，即员工。这种情况下，HR还是在做基础服务工作，并没有做到通过经营人力资源从而提升绩效的目的。这也是HR会想当然的认为我与业绩无关的另外一个原因。

以上，在我们足够重视到这个严重的问题即：传统的HR部门在人力资源管理工作中只做到了换汤不换药，于疾无医的状态后，我们开始重新定义人力资源部，这个时期最重要的定义莫过于三支柱体系了。

三支柱，重新定位人力资源管理，我们是业务合作伙伴。

在重新定义的过程中我们找到了到开篇的例子中HR部门的负责人之所以会如此尴尬的原因：HR没有合理开发、利用管理人力资源，使之成为业务的驱动力，为企业绩效负责，没有真正成为业务合作伙伴。那么，具体三支柱模型重新定义人力资源管理，成为业务合作伙伴的优势是什么呢？

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1：以企业战略目标为首

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。中国企业短寿已经是不争的事实，这其中的原因也许是复杂的，但肯定与中国企业缺乏战略管理意识有关。一个企业，如果战略管理缺失，那么人力资源管理将会完全听从BOSS意志，一些工作思路和定位会因BOSS的改变而改变，或者因为BOSS的注意力的改变而改变。这个问题如深究，又回到了“人治与法制”的问题之上，这里不做赘述。

这样的大环境下，三支柱正在试图通过三个功能模块的划分如图，来解决人力资源管理工作切实基于企业战略目标的问题。

区别于以往的HR部门功能招聘组、培训组、绩效组等模块的划分，三支柱模型通过COE、SSC、HRBP三个单元创造性、高效的解决内部客户满意度问题，从而支撑企业战略目标。三支柱将传统的六大模块能集中处理服务的做集中处理，需要更加专业的部分交给COE、留BP在业务单元做最快速响应的标兵。其实扭转了以往一概而论，纯想当然提供人力资源服务，却不被业务部门叫好的尴尬局面。

三个单元的划分最重要的意义在于：专人做专职。自下而上的改变人力资源管理服务的模式。BP作为业务单元的咨询师、问题收集者，从一线收集业务单元负责人需要帮助解决的人力资源管理问题，有些自己消化，有些借力COE和SSC一同来解决。自下而上而亲自主动参与业务之中，获得一手信息，非以往的听业务部门人员反馈、转述信息，这是企业战略目标中战略人力资源管理的根基所在。

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2：内部客户满意度提升

发挥战略伙伴作用，显著提升管理者对HR价值的感知和员工对HR服务的满意度。BP从一线第一时间收集相关需求，这区别于过去的HR服务按步就班，信息靠转述，BP的出现使人力资源管理者真正意义上参与到了业务之中，实现了高效沟通解决的第一步。COE作为专家团队提供专业服务区别于过去HR部门从业者专业度层次不齐的问题。SSC平台在集中处理、咨询方面给到支持，真正意义上做到HR服务数据化、规范化并保证了HR对内部客户服务的开放性。所以三支柱以绝对的优势让内部客户满意提升。

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3：成本控制

据调差数据显示：相比传统HR部门职能划分，三支柱模式因职能划分较为科学，使HR相关服务能够更加高效的在业务单元运转，为企业降低25%-40%的HR运营成本。

版权信息 | 作者：祁薇

来源：薇言薇语（ID：vv_829）