人力资源的三大战略定位

战略是解决方向的问题，战术是解决速度的问题；战略问题很多时候即为定位问题，其重点在于进行内外部分析后的差异化选择，理解企业战略并由此决定部门战略是任何企业活动中的第一步，作为企业中不可或缺的人力资源部，同样需要考虑其战略选择的问题，众所周知，思路决定出路，定位决定地位，深度决定高度！那么人力资源部该如何定位自己？从而更好地完成组织赋予的责任？一般来说，人力资源部门有如下三种不同的战略定位选择：

第一种定位是成为人力资源专家（Exp）

在这种战略定位的指导下，其从业者会追求人力资源的专业化与职业化，从而成为这个领域的专家，其基本表现形式是专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等等，在这一阶段，人力资源从业资格证书会是他们的一个标识。这种定位者大多来自于成长中的公司。此时成功的关键是效率，即你可以比别人在同样的时间里做更多的事。部门的结构是典型的职能制。当然其结果是得到很多专家，如招聘专家、培训专家、组织发展专家、薪酬专家等等，专家的特点是效率高，所以节省成本成为其主要思考目标，至于业务的其它方面，还是先不去管吧。

第二种定位是成为业务伙伴（BP） 

这是当下许多公司的人力资源部的口号，在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是信任，能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现有着至关重要的作用。之所以有这种定位一般来说是因为公司大到了一定的程度，因为不同的业务单元存在，人力资源部为了更好的接近业务，因而产生了业务部门的HR。在这种定位下，人力资源从业者会更加关注到人的问题，比如，在这种思路下，人不仅仅是一种成本，更有可能是一种资源，是需要大力开发的资源，资源利用的好与不好会对业务产生很大的影响，因此这个定位基本上为了帮助业务部门更好地开发人力这一个资源而存在的。部门结构会设置独立的业务部门HR。

第三种定位是成为业务的一部分（PB）

当人们定位为业务伙伴的时候，一个潜在的假设是：我只是业务伙伴，因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大，业务部门才是对业务的成败负主要责任的。这才是这个定位最大的失败之处，事实上，我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提出过要成为业务伙伴这样的口号，这是为什么呢？原因很简单，他们有主人翁的意识。事实上，我们都知道，业务的好坏第一个要素就是人，因为所有业务都是要靠人去完成的。所以第三种定位是成为业务的一部分，实质上是树立起主人翁意识，主动站在业务的立场上，主动承担起责任，一切以业务部门为重，此时，已经不是共同语言的问题了，而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的战略制定和战略落地与实现，比如成本与创新，哪个对业务更为有利？HR已经成为业务制定战略时不可或缺的最重要的角色。这种定位成功的关键是效果。做到这点以后，就如同德鲁克先生所说的：企业管理的实质是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。

当然，战略的选择与公司所处的行业、规模、发展阶段、公司的资源以及管理者偏好都有关，战略的特点是要适应企业的需要，以实现基业长青为首要目标，而不是追求一时之得失，人力资源部门在这个过程中提供组织能力的保证是至关重要的，而人力资源本身的战略定位又将影响到如何去打造和实现组织能力的这个问题。